Testphase und Markteinführung: klein starten, Abbruchkriterien festlegen

Eine teure Art, ein Angebot einzuführen, ist die halbherzige: ein bisschen Werbung, ein paar Anrufe, eine Messe, und nach einem Jahr das Gefühl, dass „es noch nicht richtig angelaufen ist“. Niemand weiß, ob das Angebot nicht trägt oder ob es nur falsch an den Markt gebracht wurde. Eine Testphase mit festem Ende vermeidet das, weil sie vor dem Start festlegt, woran entschieden wird.

Annahmen sichtbar machen

Jede Go-to-Market-Strategie ruht auf Annahmen. Aus den vorigen Kapiteln ergeben sich typischerweise diese:

• Die Firmen im Zielkundenprofil haben das Problem, und es ist ihnen wichtig genug (Kapitel 2).
• Ihr Unterschied zur Alternative des Kunden überzeugt (Kapitel 3).
• Der Preis wird akzeptiert, ohne dass das Geschäft unwirtschaftlich wird (Kapitel 4).
• Der gewählte Kanal erreicht die richtigen Menschen mit vertretbarem Aufwand (Kapitel 5).

Schreiben Sie diese Annahmen für Ihr Angebot konkret auf und ordnen Sie sie danach, wie riskant sie sind: Welche Annahme würde, wenn sie falsch ist, das ganze Vorhaben kippen? Diese prüfen Sie zuerst.

Der Gedanke stammt aus der Gründungslehre. Eric Ries beschreibt in „The Lean Startup“ einen Kreislauf aus Bauen, Messen und Lernen und fordert, alle Abläufe darauf auszurichten, diese Rückkopplung zu beschleunigen. Für einen Mittelständler heißt das: nicht das ganze Angebot perfekt ausbauen, bevor ein Kunde es gesehen hat, sondern früh prüfen, ob die tragenden Annahmen stimmen.

Testen Sie zuerst die Annahme, die das ganze Vorhaben kippt, wenn sie falsch ist. Meist ist das nicht das Produkt, sondern der Bedarf.

Die Testphase anlegen

Eine Testphase hat vier feste Größen, die vor dem Start schriftlich stehen:

1. Zeitraum. Beginn und Ende. Das Ende sollte so liegen, dass ein typischer Interessent bis dahin vom ersten Kontakt mindestens bis zum Angebot kommen kann.
2. Testmenge. Wie viele Firmen aus dem Zielkundenprofil werden angesprochen? Die Zahl muss groß genug sein, um ein Muster zu erkennen, und klein genug, um das Profil nicht zu verbrauchen.
3. Budget-Obergrenze. Geld und Arbeitszeit, die höchstens eingesetzt werden.
4. Zuständigkeit. Wer führt den Test durch, und wer entscheidet am Ende?

Messgrößen entlang des Kundenwegs

Die Messgrößen folgen dem Weg, den ein Kunde vom ersten Kontakt bis zum Auftrag geht. Für jede Stufe lässt sich eine Quote berechnen, und jede Quote prüft eine andere Annahme.

Der Vorteil dieser Zerlegung: Wenn das Ergebnis enttäuscht, sehen Sie, wo. Kommen kaum Gespräche zustande, liegt es am Kanal oder am Bedarf. Kommen Gespräche, aber keine Angebotsanfragen, überzeugt das Versprechen nicht. Kommen Angebote, aber keine Aufträge, stimmt der Preis nicht oder jemand im Buying Center bremst.

Abbruchkriterien vorher festlegen

Das Stage-Gate-Modell von Robert G. Cooper, das in der Produktentwicklung verbreitet ist, setzt vor jede neue Phase ein „Gate“: einen Entscheidungspunkt, an dem die Verantwortlichen anhand vorher bekannter Kriterien über Fortsetzung oder Abbruch und über Mittel entscheiden. Mögliche Ergebnisse sind dort Go, Kill, Hold oder Recycle. Für eine Markteinführung im Mittelstand reicht eine einfache Fassung davon: ein oder zwei Zwischentermine und ein Endtermin, an denen anhand vorher festgelegter Werte entschieden wird.

Wichtig ist das Wort vorher. Wer erst nach dem Test überlegt, was ein gutes Ergebnis gewesen wäre, findet fast immer einen Grund weiterzumachen. Legen Sie deshalb für jede Annahme zwei Werte fest: ab wann sie als bestätigt gilt und ab wann als widerlegt. Dazwischen liegt der Bereich, in dem Sie umsteuern.

Ein Beispiel, ausdrücklich mit angenommenen Zahlen:

Tab. 6.1 Beispiel für Erfolgs- und Abbruchwerte. Alle Zahlen sind Annahmen zur Veranschaulichung, keine Richtwerte. Quelle: eigene Darstellung.

Ihre eigenen Werte leiten Sie aus der Wirtschaftlichkeit ab: Wie viele Aufträge braucht es, damit sich der Kanal bei Ihrem Preis und Ihren Kosten trägt? Daraus ergibt sich rückwärts, welche Quoten auf jeder Stufe nötig sind. Kapitel 7 zeigt diese Rechnung.

Wer erst nach dem Test festlegt, was Erfolg gewesen wäre, findet immer einen Grund weiterzumachen.

Pilotkunden

Die ersten Kunden in einer Testphase sind Pilotkunden. Von ihnen wollen Sie mehr als den Auftrag: ehrliche Rückmeldung, eine Referenz und Erfahrungen, mit denen Sie Angebot und Positionierung schärfen. Vereinbaren Sie das offen, mit einem Pilotpreis nach den Regeln aus Kapitel 4, und planen Sie feste Gespräche nach einigen Wochen der Nutzung ein.

Eine nützliche Frage für diese Gespräche stammt von Sean Ellis: Wie enttäuscht wären Sie, wenn Sie das Angebot nicht mehr nutzen könnten? Ellis nennt als Erfahrungswert, dass ein Produkt sich nachhaltig ausbauen lässt, wenn rund 40 Prozent der Nutzer „sehr enttäuscht“ antworten. Bei einer Handvoll B2B-Pilotkunden ist das keine Statistik. Die Antworten und vor allem die Begründungen zeigen aber, ob Sie ein Problem lösen, das wehtut, oder eines, das man auch ertragen kann.

Die Entscheidung am Ende

Am festgelegten Endtermin steht eine von drei Entscheidungen, schriftlich und mit Begründung:

• Weiter wie geplant. Die tragenden Annahmen sind bestätigt. Jetzt lohnt die breite Markteinführung: mehr Firmen ansprechen, den Kanal mit mehr Zeit betreiben, gegebenenfalls einen zweiten Kanal ausbauen.
• Umsteuern. Einzelne Annahmen sind widerlegt, andere bestätigt. Sie ändern gezielt einen Baustein, etwa das Zielkundenprofil oder den Kanal, und setzen eine neue, kürzere Testphase an.
• Abbrechen. Die tragende Annahme ist widerlegt. Das ist kein Scheitern der Testphase, sondern ihr Zweck: Sie haben mit begrenztem Einsatz gelernt, was sonst ein Jahr gekostet hätte.

Arbeitsblatt 6 enthält alle Felder dafür, einschließlich der Zeile „Festgelegt vor Beginn“ mit Datum und Unterschrift. Die Unterschrift wirkt altmodisch, erfüllt aber einen Zweck: Sie macht die Grenze verbindlich, bevor das Ergebnis bekannt ist.

Von der Testphase zur Markteinführung

Nach einer bestandenen Testphase ändern sich drei Dinge. Erstens die Menge: mehr angesprochene Firmen, mehr Termine, mehr Zeit im Vertrieb. Zweitens die Belege: Aus Pilotkunden werden Referenzen, die Sie in Positionierung und Kanälen einsetzen. Drittens die Organisation: Was in der Testphase eine Person nebenher gemacht hat, braucht nun feste Zuständigkeit und Ziele. Wie das in einem Plan zusammenkommt, zeigt das nächste Kapitel.